Jeśliby poszukiwać wspólnego mianownika dla wszystkich procesów składających się na zjawisko globalizacji, należałoby uznać, że jest nim zmniejszanie dystansu geograficznego między współtworzącymi ją podmiotami. W dobie internetu i smartfonów, usieciowionych systemów sterowania i IoT odległość przestaje mieć znaczenie, a proces zarządzania może być realizowany z każdego miejsca na świecie. Dla polskich przedsiębiorstw przemysłowych oznacza to, że muszą konkurować już nie tylko z firmami europejskimi, ale też z przedsiębiorstwami zza oceanu. Zalew tanich produktów z Chin i innych krajów Azji wystawia na próbę lojalność rodzimych klientów, stymulując jednocześnie zmianę strategii producentów. W sytuacji gdy nie mogą oni konkurować ceną, stawiają na jakość, indywidualny charakter i innowacyjność swoich rozwiązań, coraz bardziej odchodząc od produkcji masowej ku małym partiom wyrobów.

Aby zmiana charakteru procesów wytwórczych przyniosła pożądany efekt, potrzebny jest równoległy rozwój zaplecza badawczo-naukowego, a także wzrost specjalizacji w tych dziedzinach, w których można konkurować z koncernami. Szansę na to daje współpraca i konsolidacja sektora przemysłowego, pozwalająca na wykorzystanie efektu synergii dostępnych potencjałów. Nie dziwi więc, że coraz więcej przedsiębiorców szuka potencjalnych partnerów i na znaczeniu zyskują takie formy współpracy jak konsorcja, klastry czy spółki joint venture. Równolegle rośnie także rynek fuzji i przejęć (ang. Mergers and Acquisitions, M&A), choć w przeciwieństwie do lat poprzednich jest to wzrost nie ilościowy, ale jakościowy, polegający na poszukiwaniu wartościowych, a nie tylko łatwych zdobyczy.

Konsorcja: nieformalne narzędzie budowania potencjału

Na początku kwietnia General Motors, Ford i Toyota poinformowały o utworzeniu konsorcjum, którego celem będzie wypracowanie ogólnych standardów dla systemów autonomicznej jazdy. Bodźcem do jego powołania były narastające na rynku amerykańskim kontrowersje wokół pojazdów autonomicznych wynikające z braku jednolitych przepisów w tej dziedzinie. Jest to typowy przykład zgrupowania powołanego przez podmioty, które w normalnych warunkach rywalizują ze sobą o prymat na rynku, ale jednoczą się wobec wspólnego problemu uniemożliwiającego rozwój całej branży. Forma ta została zresztą wybrana nieprzypadkowo: konsorcjum jako model współpracy niezinstytucjonalizowanej pozwala przedsiębiorstwom zachować pełną niezależność działalności gospodarczej, a jednocześnie współdzielić zasoby w obszarze zapewniającym wspólne korzyści. Konsorcjanci nie tworzą w tym przypadku nowego podmiotu prawnego, a jedynie zawierają umowę i powołują pełnomocnika reprezentującego ich w relacjach ze światem zewnętrznym. Podstawową przesłanką do powołania konsorcjum jest wspólny, jasno zdefiniowany cel, po którego osiągnięciu współpraca zostaje z reguły rozwiązana.

Ze względu na nieformalny charakter konsorcjum i dużą dynamikę zmian partnerów nie istnieją szczegółowe dane dotyczące tej formy konsolidacji przedsiębiorstw. Śledząc jednak doniesienia prasowe o kolejnych tego typu inicjatywach, można dojść do wniosku, że ich popularność w Polsce i na świecie jest względnie wysoka, przy czym najwięcej zrzeszeń tworzonych jest ad hoc na potrzeby przetargów publicznych. Wystarczającym świadectwem utworzenia konsorcjum jest w tym przypadku oferta zgłaszana do przetargu. Taka strategia zwiększa szanse firm na pokonanie konkurencji: w procesie rozstrzygania o wynikach przetargu zasoby wszystkich partnerów rozpatrywane są bowiem jako przynależne oferentowi, a nie pojedynczym podmiotom.

Inną popularną formą konsorcjum są inicjatywy powoływane wspólnie przez instytucje naukowe i przedsiębiorstwa przemysłowe. Celem takiej współpracy jest często nie tyle wypracowanie określonego rozwiązania, ile długofalowy rozwój technologiczny w danej dziedzinie. Instytucja naukowa udostępnia firmie wiedzę, wyposażenie i personel, a przedsiębiorstwo finansuje jej działalność w danym obszarze. Przykładem może być współpraca poznańskich uczelni z amerykańską firmą Telcordia Technologies, której celem jest rozwój technologii w dziedzinie informatyki i telekomunikacji.

Klastry: współpraca ponad podziałami

Interdyscyplinarny charakter ma także współpraca podejmowana w ramach klastrów, tj. zrzeszeń firm i instytucji reprezentujących dany sektor działalności, najczęściej rozlokowanych na ograniczonym obszarze geograficznym. Cechą szczególną klastrów jest nie tylko zinstytucjonalizowany charakter kooperacji, wymagający spełnienia określonych wymogów formalnych i uzyskania statusu członka grupy, ale też ścisły związek z danym regionem, wynikający z lokalnej specjalizacji i szczególnego nasycenia danego rynku podmiotami o określonym profilu działalności. Klaster dąży do pogłębiania tej specjalizacji, a przez to zwiększenia potencjału regionu. Działając lokalnie, firmy i instytucje przyczyniają się do rozwoju lokalnej gospodarki, a jednocześnie wzmacniają pozycję regionu w danym segmencie rynku.

Najbardziej znanym rodzimym klastrem jest Dolina Lotnicza, zrzeszająca 158 firm i instytucji z południowo-wschodniej Polski. Ogółem w Polsce działa ponad 100 tego typu struktur, w tym 16 klastrów kluczowych o szczególnym znaczeniu dla gospodarki. Są one zasadniczo tworzone wspólnie przez samorządy, przedsiębiorstwa oraz instytucje badawczo-naukowe. Do najnowszych należy utworzony w lutym br. Klaster Odnawialnych Źródeł Energii Wzgórz Strzegomskich powołany przez cztery dolnośląskie gminy: Żarów, Strzegom, Jaworzynę Śląską i Dobromierz we współpracy ze spółkami Perpetum Energia, MAF Energy i Photovoltaic Solar Polska. Porozumienie ma na celu budowę lokalnego systemu energii odnawialnej zapewniającego mieszkańcom i firmom dostęp do taniej energii z OZE i kogeneracji, a przez to uniezależnienie się od dostaw zewnętrznych.

Joint venture: zagraniczny kapitał i znajomość rynku

O ile konsorcja i klastry pozwalają zaangażowanym w nie stronom zachować niezależność decyzyjną w pozostałych kwestiach dotyczących ich działalności, o tyle w przypadku spółek joint venture sytuacja wygląda nieco inaczej. Wbrew swojej nazwie (ang. wspólne przedsięwzięcie) nie zawsze zapewniają one równe prawa współtworzącym je partnerom. Dzieje się tak jedynie wówczas, gdy spółka stanowi nowy podmiot prawny powołany przez strony. Częściej jednak joint venture powstają w drodze przejęcia pakietu udziałów w przedsiębiorstwie już istniejącym na rynku, będącym formalnie stroną umowy spółki. Wynika to ze specyfiki tej formy prawnej, która w mniejszym stopniu służy rozwijaniu nowych technologii przez współdzielenie know-how, a częściej ma na celu pozyskanie zagranicznego kapitału przez firmę przejmowaną. W takiej relacji partnerzy ponoszą równą odpowiedzialność finansową za działalność podmiotu, ale ich stopień decyzyjności jest różny – w zależności od stosunku udziałów w przedsięwzięciu.

Taki charakter miała początkowo większość spółek joint venture zakładanych na terenie naszego kraju. Po 1989 r. rynek polski otworzył się na kapitał zagraniczny, czego efektem był napływ zachodnich inwestorów zachęcanych tanią siłą roboczą i ulgami fiskalnymi. Dziś struktura rodzimych joint venture jest bardziej zróżnicowana: polskie firmy nie tylko są przejmowane, ale też same przejmują inne przedsiębiorstwa, a także coraz częściej zawiązują spółki funkcjonujące na zasadach partnerskich na podobieństwo konsorcjów. Przykładem może być inwestycja producenta autobusów i tramwajów – firmy Solaris, która w 2016 r. wykupiła 20% udziałów w indyjskim JBM Group. Celem współpracy była produkcja autobusów elektrycznych i hybrydowych bazujących na komponentach napędów Solarisa i ich dystrybucja na rynku indyjskim. Z kolei Tauron podpisał 15-letnią umowę z AccelorMittal, tworząc spółkę TAMEH Holding, w której obie firmy mają po 50% udziałów. W ramach współpracy AccelorMittal udostępnił Tauronowi elektrociepłownię w Krakowie, zapewniając mu rozwój aktywów energetycznych, Tauron zaś dostarcza producentowi energię elektryczną i cieplną, dmuch piecowy oraz sprężone powietrze.

Powyższe przykłady dowodzą dojrzałości polskiego rynku joint venture, znajdującej wyraz w odejściu od porozumień o podłożu czysto finansowym na rzecz długoterminowej współpracy o charakterze jakościowym, generującej konkretną wartość dodaną dla obu stron.

M&A: w poszukiwaniu perełek

Podobną ewolucję przeszedł także rynek fuzji i przejęć. Według raportu „Emerging Europe M&A 2018/2019”, przygotowanego przez firmę CMS, w 2018 r. w Polsce zrealizowano 323 transakcje fuzji i przejęć – o 35 więcej niż przed rokiem, ale o 40 mniej niż w rekordowym roku 2013. Co szósta z nich (51) miała miejsce w sektorze przetwórstwa przemysłowego.

Ich łączna wartość była jednak o 40% niższa niż w 2017 r. i wyniosła 6,5 mld euro. Różnica ta wynika z przewagi transakcji z udziałem małych i średnich przedsiębiorstw, w tym intensywnej aktywności firm rodzinnych dążących do sprzedaży swoich aktywów. Stąd, choć największa na naszym rynku transakcja – zakup przez PKN Orlen 37% udziałów w czeskim Unipetrolu – opiewała na kwotę prawie 1 mld euro, to większość stanowiły akwizycje o relatywnie niskiej wartości. Mimo to pod względem wartości transakcji fuzji i przejęć Polska wspięła się na drugą pozycję w regionie (zaraz po Rosji), pozostając jednym z najatrakcyjniejszych rynków M&A w Europie Środkowo-Wschodniej. Umacnianiu pozycji Polski na rynku M&A towarzyszy równoległa ewolucja jego struktury: oprócz spektakularnych przejęć – takich jak wykup 100% udziałów Solarisa przez hiszpańską grupę CAF – rośnie także aktywność polskich firm w roli inwestora zagranicznego. Łącznie w ubiegłym roku rodzime przedsiębiorstwa dokonały 28 przejęć zagranicznych – o 12 więcej niż w 2017 r. Na rynku przemysłowym największym echem odbiły się transakcje z udziałem Flavourtec (przejęcie niemieckiego producenta e-liquidów GermanFLAVOURS), Wielton (zakup 75% udziałów w brytyjskim Lawrence David produkującym naczepy samochodowe) oraz Grupy Azoty (przejęcie niemieckiego German Compo Expert).

Rosnąca liczba przejęć zagranicznych świadczy o tym, że polskie przedsiębiorstwa coraz odważniej eksplorują rynki europejskie i światowe, a jednocześnie bardziej świadomie podchodzą do własnej aktywności inwestycyjnej, stawiając na długoterminowe korzyści. Obserwacje ekspertów zdają się potwierdzać ten fakt: polskie przedsiębiorstwa coraz chętniej inwestują nie w upadające, łatwe do przejęcia firmy, lecz w podmioty wyspecjalizowane, oferujące ciekawe rozwiązania i dostęp do atrakcyjnych nisz rynkowych. Taka strategia ma służyć podnoszeniu konkurencyjności i jakości ich produktów, rozwojowi innowacyjności oraz tworzeniu wartości dodanej, a w mniejszym stopniu – jedynie akwizycji klientów. Trend ten powinien się utrzymać również w kolejnych latach, przekładając się na stabilny wzrost polskiego rynku M&A.