Jak istotna jest potrzeba zmiany, dobrze ilustrują dane OECD, z których wynika, że choć pracujemy najciężej w Europie, to do liderów wciąż nam pod względem wypracowywanej wartości produktów i usług daleko. W ubiegłym roku w ciągu godziny wypracowywaliśmy PKB na poziomie 29,1 dolara. Dla porównania, w Irlandii, będącej liderem zestawienia, ta wartość wyniosła 83,2 dolara, w Niemczech 59,8 dolara, Słowacja wypracowała w tym czasie 39,1 dolara a Czesi 34,7 dolara.

We wnoszeniu produktywności na wyższy poziom liczy się każdy, nawet najmniejszy krok dążący do wyeliminowania marnotrawstwa i maksymalnego wykorzystania zasobów organizacji. Mowa tutaj choćby o „upłynnieniu ruchu” pracowników w firmie, ograniczeniu przełączania programów i liczby wciśnięć przycisków na klawiaturze czy czasu buforowego, w trakcie którego pracownicy muszą czekać na przejście do kolejnego zadania.

Choć początków „szczupłego zarządzania” należy doszukiwać się w przemyśle motoryzacyjnym początków ubiegłego wieku, w fabrykach koncernów takich jak Toyota czy Ford, dzisiaj stosowane jest ono w wielu innych sektorach gospodarki. Jego założenie to „robienie więcej mniejszym nakładem”, które można odnieść do niemal każdej branży. Nie brakuje na to dowodów, podobnie jak wyzwań, z którymi nie wszyscy wdrażający tę koncepcję sobie radzą.

ING i głuche telefony
Uszczuplanie zarządzania dążące do poprawy wydajności działania najlepiej zaobserwować na konkretnych przykładach. O tym, że nie jest to koncepcja sprawdzająca się jedynie w przemyśle, uświadamia przypadek Banku ING. Problem dotyczył monitoringu kredytów. Przeprowadzona w organizacji analiza wykazała, że zaledwie 23% wykonywanych połączeń przekształcało się w obietnice spłaty, zaś skutecznym połączeniem z klientem kończyło się niecałe 60% telefonów.

Okazało się, że pracownicy często próbowali dzwonić do kredytobiorców manualnie, wykorzystując dodatkowe numery, kosztem czasu na wykonywanie połączeń automatycznych, których skuteczność wynosiła blisko 90% względem zaledwie kilku w przypadku ręcznych prób nawiązania kontaktu. Na podstawie otrzymanych wniosków ING postanowił wyeliminować połączenia na dodatkowe numery i skoncentrować się wyłącznie na automatycznym kontakcie, obsługiwanym przez dedykowany program. Efekt? „Przeniesienie” czasu potrzebnego na manualne próby kontaktu na połączenia automatyczne zwiększyło skuteczność połączeń do 93% zaś liczbę tych kończących się obietnicą spłaty aż do 43%.

Prościej, czyli skuteczniej
Na uszczuplaniu procesów wewnątrz organizacji poprzez Lean Management zyskał także Provident Polska. Skrócona ścieżka wprowadzania danych i uproszczony proces podziału dokumentacji pozwoliły na przyspieszenie procesu rejestracji nowych klientów o 14%, zaś poprzez ograniczenie liczby pól wymaganych do zaznaczenia w obsługiwanym przez pracowników systemie proces anulowania umów skrócił się o 40%.

Sektor finansowy nie od dziś z powodzeniem stosuje metody lean managementu. Warto przytoczyć tutaj również przykład Royal Bank of Scotland. Richard Hemsley, COO instytucji w wywiadzie z analitykami McKinsey przyznał, że na wstępie zakładano poprawę produktywności dzięki Lean Management na poziomie 12% - szybko udało się jednak podnieść wskaźniki o 15, a następnie 20%, zaś aktualnie widoczna jest poprawa rzędu ponad 30%.

Firma LEDIKO, zajmująca się produkcją komponentów LED oraz inteligentnych lamp ulicznych postanowiła natomiast ustandaryzować i zbalansować pracę pracowników, by skrócić czas montażu lamp w związku ze wzrostem liczby zamówień. Jednocześnie kluczowe było pozostanie przy dotychczasowej ilości zasobów. Poprzez eliminację ich marnotrawienia i wydajniejsze harmonogramowanie pracy udało się zredukować czas montażu jednego produktu o 45%.

Obszary marnotrawstwa
Instytut ICAEW w swojej publikacji „Lean Thinking. A Finance and Management Special Report” wyszczególnił formy marnotrawienia w każdym z tych obszarów, zarówno dla branży produkcyjnej jak i usługowej. I tak, w przypadku transportu w produkcji błędem jest zbyt dalekie przewożenie produktów między magazynem a linią produkcyjną, zaś w przypadku biura ciągłe transferowanie dokumentów pomiędzy oddalonymi pokojami, z czym często spotykamy się choćby w urzędach. W drugiej kategorii mowa choćby o posiadaniu zbyt wielu elementów wyposażania i narzędzi niż te faktycznie potrzebne, w przypadku „ruchu” należy wskazać na zbyt częste odległe przemieszczanie się pracowników w firmie, bądź zbyt częste przełączanie pomiędzy różnymi programami a nawet nadmierna względem faktycznych potrzeb liczby „stuków” w klawiaturę.

Przechodząc do oczekiwania, należy zwrócić uwagę na bezproduktywne okresy, gdy pracownicy są zmuszeni do czekania na dalszą część procesu wytwórczego. Nadprodukcja nie wymaga wyjaśnień, w przypadku nadprocesowości przeszkodę stanowi np. zbyt duża liczba formalności niezbędnych do przejścia na kolejny etap danego zadania czy projektu, zaś w przypadku defektów mowa o błędach i pomyłkach, takich jak źle wytworzony produkt, zagubienie dokumentów między oddziałami firmy czy często występujące w branży usługowej wprowadzenie klienta w błąd. Wdrożenie koncepcji Lean Management zakłada maksymalnie ograniczenie bądź wyeliminowanie marnotrawstwa w każdej z możliwych kategorii, a przez to optymalizację kosztów ponoszonych przez organizację oraz zwiększenie jej produktywności.

Każde zdanie się liczy
Nie sposób pominąć faktu, iż koncepcja szczupłego zarządzania, poza zmniejszaniem liczby procesów i efektywniejszym wykorzystywaniem zasobów firmy bądź organizacji, silnie akcentuje wiedzę oraz doświadczenie personelu, dążąc do maksymalizacji ich znaczenia dla efektywności przedsiębiorstwa. W tym miejscu warto przytoczyć przykład firmy Voss Automotive, produkującej komponenty stosowane w pojazdach wykorzystujących energię elektryczną. Jednym z elementów reorganizacji zakładu przy pomocy Lean Managementu było uruchomienie systemu NIP, czyli Nowatorskich Inicjatyw Pracowniczych, zbierającego pomysły oraz sugestie kadry pomagające w doskonaleniu procesów produkcyjnych. Jego głównym założeniem było oddanie głosu wszystkim pracownikom fabryki i wprowadzenie aktywnego obieg informacji, eliminując często stosowaną „skrzynkę na pomysły”. Dzięki temu liczba zgłaszanych pomysłów w ciągu 3 lat wzrosła ponad 10-krotnie, a w efekcie zwiększyła się także liczba korzyści wynikających z wdrażanych pomysłów. Co ciekawe, okazało się, że już ok. 3% ze zrealizowanych dzięki sugestiom kadry modyfikacji było w stanie wygenerować zyski pokrywające koszty utrzymania systemu NIP.

Ścisłe powiązanie HR-u i Lean Managementu podkreślała także Monika Grabowicz, Senior HR Advisor mieszczącego się w Gniewie zakładu produkcyjnego Rolls-Royce Poland. Jej zdaniem, uruchomiony tam projekt Gniew Improvement Journey (GIJ) pozwolił za pośrednictwem cyklicznych spotkań wszystkich szczebli organizacyjnej hierarchii zaangażować do współpracy nad doskonaleniem procesów dużo większą liczbę pracowników, zredukować czas ich szkoleń, podnosić ich kwalifikacje oraz w efekcie zwiększyć produktywność firmy. Uszczuplanie zarządzania wiąże się tutaj także z systematycznym „schodzeniem poziom niżej” z projektami – początkowo prowadzone one były przez dyrektorów, następnie przez kierowników. Dzisiaj zaś z powodzeniem koordynują je specjaliści, technicy czy inżynierowie.

Nie wystarczy odnowa procesów. Trzeba zmienić kulturę
Choć koncepcja szczupłego zarządzania jest znana od lat, jej wdrożenie nie zawsze się udaje. Becky Morgan, dyrektor Fulcrum ConsultingWorks, w jednym z felietonów publikowanych w serwisie organizacji Association for Manufacturing Excellence zwróciła uwagę, że nawet 90% wdrożeń koncepcji Lean Management kończy się niepowodzeniem. – Powodów takiego stanu rzeczy jest wiele: to m.in. nastawienie na natychmiastowy efekt, brak wyznaczonych celów i wskaźników, brak znajomości umiejętności własnych pracowników. To także zakorzeniona potrzeba stabilności, brak systemowego działania czy zaangażowania wszystkich działów i poziomów organizacji.

– Co z tego, że udało się skrócić czas produkcji z kilku dni do jednego, jak przygotowanie produkcji wymaga 3 tygodni na dostarczenie materiałów? – pyta retorycznie Tomasz Król, autor „Lean Management po polsku”.

Na fiasko wpływa również błędne przekonanie o tym, że aby osiągać korzyści z uszczuplonego zarządzania wystarczy wdrożyć konkretne narzędzia czy systemy, a benefity przyjdą same. Niestety, zwykle nie udaje się to bez zmiany całej kultury organizacji. – Dla 62% pracodawców badanych przez Capgemini to właśnie zmiana podejścia do zarządzania kapitałem ludzkim stanowi największą przeszkodę w umiejętnej transformacji firmy. Stąd, warto najpierw zrozumieć dlaczego zmiana zazwyczaj się nie udaje i uwzględnić tą wiedzę we własnym projekcie – podsumowuje Tomasz Król.

Źródło: inPlus Media